Digital Change Management bedeutet für Organisationen,

den digitalen Wandel kompetent zu gestalten.

Unternehmen waren schon immer nur dann erfolgreich, wenn ihre Führung und die Mitarbeiter rechtzeitig die Notwendigkeit von Veränderungen verstanden. Die moderne Herausforderung besteht darin, die digitale Transformation effizient zu managen.

Welche Handlungsfelder sind beim digitalen Wandel relevant?

Unternehmen müssen auf dem Weg zur Digitalisierung agiler werden. Das gelingt durch Veränderungen in vier wesentlichen Handlungsfeldern:

  • Unternehmenskultur
  • Führung
  • Strukturen
  • erfolgskritische Kompetenzen

Die Herausforderung besteht in der Kombination moderner, digitaler Arbeitstechniken mit neuen Kommunikationsformaten und gleichzeitig agileren Organisationsformen. Wenn das gelingt, findet das Unternehmen neue Lösungen für echte Veränderungen. Nötig ist hierfür eine Strategie für den digitalen Wandel, die anschließend im Unternehmen zu verankern ist. Der Grad dieser Verankerung unterscheidet sich zwischen einzelnen Organisationen je nach ihrer Struktur, den Aufgaben und der Größe. In großen, international aufgestellten Unternehmen können die Mitarbeiter den Transfer im eigenen Arbeitsalltag nicht allein leisten, es bedarf einer Vereinheitlichung und gleichzeitigen Implementierung von neuen digitalen Methoden. Kleine Unternehmen können ihren Teams hingegen gestatten, selbstständiger und damit auch agiler die Digitalisierung zu organisieren.

Doch auch große Unternehmen sind imstande, den digitalen Wandel einigermaßen schnell und flexibel zu managen, wenn sie ihre Beschäftigten aktivieren und einen gezielten Agility Management Ansatz verfolgen. Dieser bedeutet, von vornherein mit Veränderungen zu rechnen und diese bewusst zu steuern. Nötig ist das, weil in unseren Zeiten der Digitalisierung die Veränderungsgeschwindigkeit exponentiell zunimmt, was für die Organisationen eine große Herausforderung bedeutet. Agilität und Wandel sind als „Grundhaltungen“ zu akzeptieren. Auch die entsprechenden Methoden müssen alle Beteiligten verinnerlichen.

Das Change Management ist keine temporäre Aufgabe mehr wie noch vor einem Jahrzehnt, es wird vielmehr zur Konstante. In der Organisation von Unternehmen bedeutet das eine neue Evolutionsstufe, denn immerhin galt über Jahrhunderte der Ansatz, Bewährtes um keinen Preis aufzugeben. Heute ist hingegen mit permanentem Wandel zu rechnen.

Digital Change Management: Verordnung von oben oder agiler Wandel „von unten“?

Die Beantwortung dieser Frage hängt – wie soeben dargestellt – stark von der Unternehmensgröße ab. Jedes Unternehmen vom Freiberufler über KMU bis zum internationalen Konzern empfängt Impulse aus der Mitte seiner Belegschaft, also im landläufigen Verständnis „von unten“. Doch bei einer Belegschaft von einem bis einigen Dutzend Beschäftigten lassen sich solche Impulse blitzschnell aufgreifen, hinsichtlich ihrer Handhabbarkeit testen und dann für alle Beschäftigten implementieren – etwa einen neuen Kommunikationsweg (statt der Morgenkonferenz künftig ein E-Mail-Briefing).

In einem großen Unternehmen wäre der Weg durch alle Abteilungen und Instanzen zu lang. Es ist sinnvoller, wenn die Führungsspitze geeignete Methoden evaluiert und sie dann im Sinne von Einigkeit und Konsistenz zeitgleich in allen Abteilungen implementiert. Dabei muss sie aber ihre Beweggründe und die Notwendigkeiten sehr gut kommunizieren. Die Belegschaft wird trotzdem eingebunden, indem die Unternehmensleitung aus ihrer Mitte entsprechende Vorschläge aufgreift.

Nur so lässt sich das nötige Commitment der Belegschaft erreichen. Diese sollte den Veränderungen möglichst wenig Widerstand entgegensetzen, sonst droht in Teilbereichen ein temporäres Scheitern.

Digitale Transformation für den Menschen

Die Unternehmen im digitalen Wandel sollten ihre Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellen. Digitalisierung bedeutet auch einen kulturellen Wandel. So ist nach wie vor in vielen Köpfen der Wunsch verankert, Probleme doch eher im persönlichen Gespräch zu klären, was allerdings im Zeitalter der digitalen Kommunikationswege inzwischen als ineffizient und damit obsolet gilt.

Aus der reinen Onlinewirtschaft ist mittlerweile bekannt, dass eine effiziente Kommunikation mit allen nötigen emotionalen Bestandteilen auch rein digital (etwa per E-Mail) gelingt – und das über Jahre, ohne Informationsverlust und bei beständigen sozialen Beziehungen. Wer das aber nicht weiß und kennt, wird neuen Vorschlägen wie dem Mail-Briefing anstelle der Morgenkonferenz zunächst skeptisch gegenüberstehen. Wichtig ist es daher,

  • die Vorteile (vor allem Effizienz, zeitliche Entlastung aller Mitarbeiter) klar zu kommunizieren,
  • geeignete digitale Kommunikations- und Organisationsformen zu schaffen (Mail? Messenger? Videokonferenz? Kollaborativ-Plattform?) sowie
  • für Collaboration und New Work geeignete Arbeitszeitmodelle zu implementieren.

Letztere zielen auf das Angebot, verstärkt im Home Office zu arbeiten, das MitarbeiterInnen stark motiviert, durch digitale Lösungen auch gut umsetzbar ist, aber hinsichtlich der Arbeitszeiten gut organisiert werden muss. Nicht zuletzt ist bei all diesem Organisationsaufwand zu beachten, dass bestimmte digitale Techniken geschult werden müssen. E-Mail und Messenger kennt jedes Kind, doch ein Collaboration-Tool (eine Datei, in die Nutzer parallel Einträge vornehmen und dabei gleichzeitig kommunizieren können) will verstanden sein. Bestimmte Software-Varianten sind zwar leistungsfähig, aber auch sehr speziell aufgesetzt.

Wiederum lautet die Herausforderung, solche Lösungen im Sinne der Belegschaft und mit ihrem (überwiegenden) Einverständnis auszuwählen und nicht allein auf eine Variante zu setzen, nur weil sie dem Chef am besten gefallen hat. All das fällt unter das Themenfeld „Collaboration & New Work“, das ein absoluter Schwerpunkt beim digitalen Wandel für Menschen ist.

Gestaltung von Strukturen durch das Digital Change Management

Für die Industrie und das produzierende Gewerbe bedeutet Digitalisierung vor allem, dass ihre Produktion deutlich digitaler funktioniert – durch digitale, automatisierte Work Flows, das IoT und digitale ERP-Vernetzungen mit ihren Zulieferern und Abnehmern. Diese Strukturen müssen gestaltet werden, was hoher digitaler Kompetenzen bedarf. Wie bei jeder neuen Technologie ist deren finanzieller

Nutzen in Relation zu den Kosten der Einführung zu hinterfragen. Zudem bewirken neue digitale Technologien auch Veränderungen in den Produktionsprozessen, Arbeitsabläufen und nicht zuletzt Arbeitsaufgaben, was in der Konsequenz bedeutet, dass teilweise Arbeitsplätze wegfallen.

Da viele Unternehmen aufgrund tarifvertraglicher Vereinbarungen betriebsbedingte Kündigungen ausschließen, müssen sie parallel mit der Einführung neuer digitaler Technologien den Beschäftigten Umschulungsangebote (für eine andere Aufgabe im Unternehmen) unterbreiten. Diese Aufgabe wird beim Management des digitalen Wandels manchmal übersehen. Der Fahrplan hin zu neuen Strukturen verlangt

  • eine Analyse des Ist-Zustandes und der aktuellen Herausforderungen,
  • die Definition der nötigen digitalen Kompetenzen sowie
  • die Ableitung von erforderlichen Entwicklungsmaßnahmen.

Das Handlungsfeld der Strukturen hat eine sehr hohe Priorität. Gleichzeitig gewährleisten ausgereifte Strukturen am ehesten den langfristigen Erfolg.

Digitale Transformation als Daueraufgabe

Als Fazit bleibt abzuleiten, dass die Veränderungen durch die Digitalisierung nicht mehr verschwinden werden, allein weil ständig neue digitale Technologien entwickelt werden. Change Management mit digitalem Fokus ist in Zukunft eine permanente Aufgabe für die Unternehmen.

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